Volker Horst, geboren am 20.04.1889 in Rehbraunau, ist Geschäftsführer der ROFNIDAG. Er studierte schon als 12 Jähriger Angewandten Personalabbau an der FH St. Gallen, promovierte in Vergleichender Kulturmisanthropie und ist Träger des Schützenabzeichens Dritter Klasse in Feinblech der Mauthausener Mittelgebirgsjäger. Er ist Autor des Buches "Kosteneffizienzoptimierung im Null-Mitarbeiter-Betrieb" und Mitherausgeber der betriebswirtschaftlichen Wochenschrift "Die Insolvenz". Volker Horst ist Schwager dreier Kinder und lebt zur Zeit auf seinem Hausboot "HMS Queen Elizabeth II".
Das Gespräch führte Der Jörch.
DJ: Herr Horst, ich danke Ihnen, dass Sie sich heute Zeit für unsere Leser genommen haben, und ich darf Sie recht herzlich hier im Palais Val De Coccinelle begrüßen.
VH: Da haben Sie völlig Recht!
DJ: Herr Horst, Sie sind Geschäftsführer eines der weltweit führenden Unternehmen der Software-Branche. Können Sie uns bitte in kurzen Worten das Geschäftsfeld des Unternehmens darlegen?
VH: Die ROFNIDAG ging aus dem ehemaligen Vereinigten Grillkohlekombinat Rosa Luxemburg mit Sitz in Schlechterwortwitz in der heutigen ehemaligen DDR hervor. Durch Zukäufe, Aquisitionen und Neuerwerbungen vieler international rennomierter Unternehmen haben wir mittlerweile eine führende Position im Bereich der Herstellung von Business-Software, Unternehmensprogrammen und auf dem Sektor wiederverschließbarer Getränkedosen erreicht. Kernbereich unseres Unternehmens ist aber nach wie vor Herstellung und Vertrieb von Business-Software. Hier befinden wir uns im Wettbewerb mit den ganz Großen des Marktes wie SAP, Microsoft und dem VEB Tronitron in Abwicklung.
DJ: Der Begriff "Business-Software" mag einigen unserer Leser unbekannt sein. Was genau ist "Business-Software"?
VH: Das ist eine exzellente Frage. Der Bereich der Business-Software umfasst alle Prozesse, Vorgänge, Abläufe und Methoden zur Beantwortung von Fragen, die im geschäftlichen Bereich nicht nur auftauchen, sondern in diesem Zusammenhang auch beantwortet werden müssen, um Entscheidungen, Dezisionen und Beschlüsse zu generieren. Hierbei werden Eingangsparameter erfasst, elektronisch ver- und bearbeitet und dann einer humanbasierten Auswertung zugeführt. Am Ende des Prozesses steht die Transparenz der Unternehmung in Hinblick auf Aufstellung, Dynamisierung und Entscheidbarkeit der Beurteilungsspielräume im Rahmen internationaler Standards.
DJ: Ah ja. Können Sie dies vielleicht anhand eines griffigen Beispiels erläutern?
VH: In der Tat. Stellen Sie sich zum Beispiel einen international aufgestellten, multinationalen, in mehreren Ländern operierenden, weltweit am Markt positionierten und über Ländergrenzen hinweg tätigen Konzern vor. Dieser hat nun die Anforderung, Monats-, Quartals- oder gar Jahresabschlüsse gemäß den Regeln einer außerordentlichen Grundbuchführung unter Beachtung der einschlägigen Synergie-Effekte zu generieren. Dies wäre dann der Kernbereich zum Einsatz unserer OBST Software (*Anm. d. Red: OBST steht für "Online Bilanz-Strukturierungs-Tabellenkalkulation). Mit OBST können Sie alle Zahlungsflüsse und sämtliche monetären Strukturen der an der Gesellschaft beteiligten Untergesellschaften erfassen, zentralisieren, übertragen, berechnen, konsolidieren, erneut berechnen, mehrere Monate in frischem Torf begraben, weiterleiten und anschließend - und hierauf sind wir besonders stolz - aggreg- und anschließend dem Aufsichtsrat servieren. Das ganze funktioniert natürlich sowohl online, in Echtzeit, zur Laufzeit, und - gegen einen geringen Aufpreis - auch außerhalb der Freizeit. OBST bietet dabei ein Maximum an Transparenz unter Reflektion aller relevanten Daten, stellt Daten augenfreundlich dar und liefert am Ende des Tages eine Bilanz, von welcher sich noch Ihre Kinder vor dem zu Bett gehen Geschichten erzählen werden.
DJ: Gut. Das ist ja nun nicht allzu schwer zu verstehen.
VH: Sehr richtig, denn Simplicity, User-Orientation und End-Usabilty sind bei uns die Key-Features unserer Go-To-Market Strategy auch im Sinne eines Customer-relevant Compelling-Points.
DJ: Herr Horst. Die ROFNIDAG war kürzlich in den Medien, da auch sie von der internationalen Finanzkrise betroffen ist. In diesem Zusammenhang mussten auch Sie Mitarbeitern die Chance zu persönlichen Neuorientierung am Arbeitsmarkt einräumen. Können Sie unseren Lesern hierzu einige Erläuterungen geben?
VH: Sehr gerne. Wie alle großen Mitbewerber - SAP, um nur einen zu nennen - haben auch wir die Krise als Chance zu nutzen gewusst, um vielen unserer Mitarbeiter neue berufliche Opportunitäten offerieren zu können. Dass dies nur durch die Beendigung alter und meist auch maroder Arbeitsverhältnisse zu erreichen war, ist natürlich ein Wehrmachtstropfen, aber wir sind uns sicher, dass wir durch die freundlichen Formulierungen der Kündigungsschreiben und dem darin aufrichtig beteuerten Bedauern die schlimmsten Härten des Vorgangs im Vorfeld schon eliminiert haben. Außerdem haben wir die Kündigungen auf chlorfrei gebleichtem Papier verfasst, was ja gerade in den Zeiten einer globalisierten Erderwärmung, also auch vor dem Hintergrund umweltschutzrelevanter Überlegungen, ein durchaus nicht zu vernachlässigender positiver Aspekt ist.
DJ: Das ehrt Sie! Wodurch genau war denn diese Ermöglichung der professionellen persönlichen Positionierung am Arbeitsmarkt vieler ihrer Mitarbeiter begründet?
VH: Die Antwort ist leider nicht ganz einfach. Zum einen haben wir eine gravierende Abweichung unserer Ist- von den Planzahlen bemerkt. Wir planten für das 3. Quartal des Geschäftsjahres einen um den Wildwechselkurs bereinigten Umsatzanstieg im Bereich der Lizenzen um 35%. Leider hat uns das zunehmend schwieriger werdende Marktumfeld hier einen Strich durch die Bruchrechnung gemacht, sodass wir nur ein Umsatzplus von 30% organisch generieren konnten. Vor dem Hintergrund meiner Zahlungspflichten ist dies ein nachgerade drastischer Einbruch, der ein umgehendes und entschlossenes Handeln erforderte. Desweiteren ist in Zeiten der Krise ein engagiertes und höchstmotiviertes Manamagent ein unbedingtes Must. Um allein die motivatorischen Zahlungen an unsere Middle-Manager zu erwirtschaften, sahen wir uns gezwungen, 5% der produktiven Belegschaft in die Obhut der staatlichen Grundversorgung zu entlassen. Und glauben Sie mir, niemandem ist diese Entscheidung schwerer gefallen als mir. Doch erfordern harte Zeiten harte Maßnahmen. Man kann nun mal kein Omelette zubereiten, ohne Eier zu zerbrechen. Darüber hinaus fallen dort, wo gehobelt wird, nun mal Späne und ebenso lernt Hans nichts, was Hänschen nicht längst hätte gelernt haben sollen.
DJ: Darf ich das kurz zusammenfassen: Die Lay-Offs basieren also darauf, dass Sie die Quartalsplanzahlen nicht erreicht haben? Ist das nicht ein wenig zu offensiv?
VH: Herr Jörch, lassen Sie mich eins zunächst klarstellen: In Zeiten, in welchen die Chinesen zwei Drittel der Weltdevisenreserven in Kaurimuscheln besitzen, kann es so etwas wie ein zu offensives Vorgehen nicht geben. Wir sehen uns gezwungen, auf Marktentwicklungen zu reagieren, bevor sie überhaupt entstanden sind. Die von mir extra zu diesem Zwecke gegründete Task-Force hat hierfür das "Pre-emptive Ante-Actio Reaction Concept" erarbeitet. Hierbei werden alle für den Markt relevanten Daten im Vorfeld eruiert, konzipiert, aggregiert und letztlich migriert. Dies hat uns gerade jüngst im Bereich der Mitarbeiterzufriedenheit eine Triple-A-Rating der Lehman-Consult-Agentur eingebracht. Darauf sind wir sehr stolz.
DJ: Aber einen tatsächlichen Gewinneinbruch oder gar realen Umsatzrückgang haben Sie nicht zu verzeichnen?
VH: Wo kämen wir denn da hin? Eine Unternehmung ab einer gewissen Größenordnung kann es sich schon aus Gründen der Wettbewerbsorientierung und Competitionability nicht erlauben, den Ereignissen hinterherzulaufen. Nur der vrühe Fogel fängt den Wurm. Morgenstern hat Gold im Mund. Man muss mit den Wölfen heulen. Es sind die Erfordernisse des Marktes, des globalisierten Marktes, also des international-weltweit globalisierten Marktes, die hier die Regeln definieren. Wer reagiert, hat schon verloren. Lassen Sie mich das mit den Ereignissen der Weltpolitik vergleichen: Wo wären wir den hingekommen, wenn die Amerikaner gewartet hätten, bis der Irak Bonn mit ökologischen Waffen bombardiert hätte? Da wäre das Geschrei doch groß gewesen! Stattdessen war es erforderlich, schon bevor Saddam die Drohkulisse angemalt hätte, im Zuge der Verhinderung schlimmeren Unheils einzugreifen. Und hiervon haben wir in der ROFNIDAG gelernt.
DJ: Herr Horst, ich danke Ihnen für dieses Gewürz.
